「ティール組織」を読む

この本に期待すること

  • モチベーションを与える方法
  • 評価と採用
  • 行動を促進したい時の伝え方
  • 行動をやめさせたい時の伝え方
    • 人々の可能性をもっと引き出す組織とは、どんな組織だろうか

要約

1 章 変化するパラダイム p.32 – p.78

人々の才能が花開き、何かをしたいという強い気持ちが尊重される、そうした情熱的な職場がつくれるか?

発達心理学 = 人間の一生における心の成長過程を心理学的に研究するもの

世界観・人類の意識の変化 -> 新たな組織モデルの誕生

受動的パラダイム (無色)

人々は他人から自分を、あるいは環境から自分を完全には区別してとらえられない
生存を支えているのは狩猟で、分業を必要としない
一族の中には階層が存在せず、リーダーシップを発揮する長もいない
現代の生まれたばかりの赤ん坊もこれと同じフェーズ

神秘的パラダイム(マゼンタ)

数百人の人々で構成される部族へと拡大。
肉体面でも感情面でも、自己と他者を概ね区別して認識しているが、それでもまだ自分自身が世界の中心にいると見ている。
原因と結果に対する理解は不十分で、世界全体がさまざまな神秘に満ち満ちている。
今を生きており、過去と混在して物事を考える人もいるが、将来を予想する人はほとんどいない
死は現実のものとは見られておらず、死への恐れは極めて乏しい。
分業は極端なまでに少ないが、高齢者には特別な地位が与えられ、部族の中で一定の指導力を発揮する
今日、これは生後三~二四カ月ぐらいの子どもたちに多く見られる

衝動型パラダイム(レッド)

自我は完全に目覚めており、人々は他者からも世界からも異なった存在としての自己を認識している。
自我を意識して最初に感じるのは恐れであり、死が初めて現実的なものとなる。
自分が全体からは隔離された小さな存在にすぎず、苦しめられるか死ぬことになるかもしれない
世界は危険で、力強さとたくましさがなければ自らの欲求を満たせない場所に見える。
感情をまだ十分に抑制できないため、かんしゃくを起こしたり暴力を振るったりすることで自分の欲求を表現することも多く、たいていは他者の感情に気づかない
衝動型組織の決定的な特徴とは何だろうか?対人関係に力を行使し続けることであり、それが人と人とを結びつける要素になっているという点だ
トップから何階層も離れたメンバーを統率することが実に難しい
トップの持つ絶対的な力を示す伝説がたびたび組織内を飛び交い、兵士は高い地位を目指そうとしなくなる 短期的な現実にフォーカスするため、適応力は高いが、長期的な計画が苦手

順応型パラダイム(アンバー)

部族社会から、農業、国家、文明、制度、官僚制、そして宗教団体の時代へと飛躍した。
その結果、国家と文明が生まれたのが紀元前四〇〇〇年のメソポタミア。
また、先進国社会における今日の成人人口の大半。
順応型社会には、何を行うにも、人々に受け入れられた正しい方法が一つあり、それに基づく単純なモラルがある .
厳密に定義された役割と自己認識の中にやすらぎを見いだす

  • 組織は中長期で計画を立てられるようになった
  • 規模を拡大できる安定した組織構造をつくれるようになった

秩序の維持と前例踏襲を何よりも重視し、変化には疑いの目が向けられる。
そのことによって過去と未来の因果関係から導かれたプロセスを継承できる

根底にある考え方は、労働者はほとんどが怠け者で、不正直で、つねに指示を待っている存在であり、常に監督され、指導を受けるべき存在だ、ということである

達成方パラダイム (オレンジ)

世界は不変のルールによって支配される固定的な存在ではなく、複雑なゼンマイ仕掛けのようにとらえられる
意思決定の基準が倫理から有効性に変わる。
まだどうなるかわからないものを想像できる。

負の側面

  • 企業の貪欲さ
  • 政治家の短期主義
  • 負債過多
  • 過剰消費
  • 地球の資源やエコシステムの向こう見ずな浪費

アンバー型と完全に切り離されておらず、成功者は社会的階層を見せびらかす。
この段階での世界観は実に物質的で、見える、触れるものしか信じない
、自分で定めた目標を達成するために何をすべきかを考えることに夢中になって、事実上未来に生きている。今の瞬間を振り返り、達成型の視点を持てたことで得た利益と自由に感謝することはほとんどない。

イノベーション

厳格な部門や階層の境界に風穴をあけ、メンバー間のコミュニケーションのスピードを上げ、今までにないことを実現してきた

説明責任

自ら考えて実行できるだけの業務範囲において、権限と信頼が与えられなければならない
目標管理がすなわち答えとなる
どのようにして目標に到達したいのかを見極める裁量権が与えられるので、順応型組織の場合よりも仕事がはるかに面白くなるはず 統制をあきらめることへの恐れが部下への信頼に勝ってしまい、本来委譲すべき意思決定権を上層部が放そうとしない 目標のサンドバッキングが起こるため、説明責任のモチベーションが生まれる

実力主義

人々は自分の仕事をしっかりこなす責任を担い、数年おきにポジションが変わることを期待している 。常に自分の果たす役割にふさわしく見えなければならない。いつも忙しく、しかし落ち着いて、能力を磨き、状況を掌握していなければならない。ほかの何よりも合理性に価値が置かれる。感情や疑念、夢は仮面の下にみごとに隠され、自分の弱みを外に見せることはない

組織を機械と考える

  • アウトプット / ユニット / 効率性 / ボトルネック

求めるリーダーシップは、やはり組織を機械に見立て、経営を工学的な視点から眺めようとする

負の側面

  • イノベーションが行きすぎて、ニーズをつくり出そうとする。
    • 若々しい肉体、ファッション
  • トップに到達する人生だけが成功だとしたら、私たちは人生の中に空虚感を見いだす
    • 中年の危機
  • そもそも仕事の意味は何なのかと疑問を持ち、もっと別のことを望む人々が現れる
  • 結果へのこだわりが現実を明確に見る能力を曇らせることも多い

多元型パラダイム(グリーン)

帰属意識と調和を重んじ、組織を家族と考える

達成型パラダイムは組織を機械とみているが、ほとんどの多元型組織は自社を家族に例える 人生には、成功か失敗か以上の意味がある 多元型は人々の感情にきわめて敏感だ。あらゆる考え方は等しく尊重されるべきであり、公平、平等、調和、コミュニティー、協力、コンセンサスを求める この見方に基づいて自発的に動くには、だれとでも密接で協調的なつながりを築くよう努力しなければならない。 この見方に立って仕事をしている人々にとっては、仕事の成果よりも人間関係の方が価値は高い。 この段階には明白な矛盾がある。あらゆる考え方は平等に扱われるべきだ、という立場になると、だれかが多元型パラダイムの寛容性を悪用してとんでもないアイデアを提案してきたときにも、平等に扱わなければならないことになってしまう。 かなりの大人数でコンセンサスを形成することは、そもそも難しい

権限の委譲

多元型組織は達成型組織の実力主義に基づく階層構造を残しているのだが、意思決定の大半を最前線の社員にまかせている。社員たちは、経営陣の承認を得ることなく重要な意思決定ができる。 部下に耳を傾け、権限を委譲し、動機づけ、育てるサーバント・リーダーにならなければならない。

価値観を重視する文化と心を揺さぶるような存在目的

強烈な文化が共有されていないと、権限委譲を前提とした組織をまとめるのは難しい。現場の最前線にいる社員が、がんじがらめのルールではなく、組織で共有されているさまざまな価値観に包まれて、正しい判断をする者として信頼される。 時流に流されて、価値観がブレると、従業員達は共通化値に幻滅してまう。 一方で、リーダーが共有価値に心から従っているような多元型組織に入ると、従業員は自分たちが敬意をもって扱われていると感じ、権限を得て組織に貢献する

多数のステークホルダーの視点を生かす

アダム・スミスの「見えざる手」は、投資家を最優先するというスタンスが、長期的に見ればあらゆるステークホルダーの利益になることを説明するときによく引き合いに出される。しかし、ステークホルダーをそのように階層化して考えるべきではない、と多元型組織は主張する。 自社の社会的責任を果たすことがビジネスの中心であると考える。 「(あらゆる) ステークホルダーの視点」は短期的にはコストが高くつくかもしれないが、長期的には株主も含むあらゆる関係者にとって優れた結果をもたらすはずである

2 章 発達段階について

人の意識は段階的に進化する。これは否定しようのない事実だ。しかし進歩には段階があるという現実が問題なのではない。そこにある階段を私たちがどう見るか、なのだ。ある段階がその前の段階よりも「良い」「優れている」と考え始めると面倒なことになる。むしろ、世界に対処するうえでの「より複雑な」方法なのだ、と解釈する方が有益だと思われる。たとえば、多元型組織で働く人は、衝動型組織にいる人では到底できない方法で対立する意見をうまくまとめられるだろう。同時に、どの段階にもそれぞれの光と影、健全な面と不健全な面がある。

  • 問題は、目の前にある仕事に適切なのかどうか
  • 認知面、倫理面、心理面、社会面、精神面など、人の発達にはいくつもの次元があって、達成型の認知能力を身につけて、精神面では順応型のキリスト教原理主義を信奉しているかもしれない

組織の発達段階を決める要因は、リーダーがどの段階のパラダイムを通して世界を見ているか

3 章 進化型

エゴ (恐れ、野心、願望)から自らを切り離せるようになると、進化型への移行が起こる
進化型の組織では、組織を生物だと考える

進化型では、意思決定の基準が外的なものから内的なものへと移行する。自分の内面に照らして正しいかどうか、つまり「この判断は正しそうか?」「私は自分に正直になっているか?」「自分がなりたいと思っている理想の人物は同じように考えるだろうか?」「私はこの世界の役に立っているのだろうか?」を重視する

一生懸命取り組めば何にでもなりたいものになれると言われる時代にあって、これはコペルニクス的転回である。 人生の究極の目的は成功したり愛されたりすることではなく、自分自身の本当の姿を表現し、本当に自分らしい自分になるまで生き、生まれながら持っている才能や使命感を尊重し、人類やこの世界の役に立つことなのだ。

自分の深い内面と結びついていない人生の目標を設定すると、つまり他人の顔を身にまとっていると、私たちは自分自身の強さの中に立っていないことになる。必然的に、自分には何か欠けており、自分の弱みを克服しようとするか、あるべき自分になっていないのは自分または他人のせいだと非難することにやっきになってしまう

進化型パラダイムは結果にそれほどこだわらない
直感と、矛盾しているもの同士を合理的に繋げる能力が得られる
判断と寛容という対立を超越できる。判断から解放された共有スペースを作り、相手の話にとことん耳を傾けることによって、他の人々が自分の声や真実を見つけられる手助けをする
自然との関係を修復し、自分が必要だと思っていた所有物に振り回されない簡素な生活を送るようになる。
自分を豊かにするのは、自分の魂を育んでくれる様々なつながりがあるからだと理解する

全体性の渇望

エゴと自分自身の深い部分を突き合わせ、心、身体、魂を統合し、内部の女性らしい部分と男性らしい部分を発掘し、他の人と充実した関係を築き、人生と自然との壊れた関係を修繕する状態を望むようになる。

生産性

どの組織形態でも、組織の上位にいる人々が発達段階を登れば登るほど業績が伸びる

3つのブレイクスルー

  • 自主経営 … 階層やコンセンサスに頼ることなく、仲間との関係性の中で動くシステム
  • 全体性 … 進化型組織は、私たちの精神的な全体性があらためて呼び起こされ、自分をさらけ出して職場に来ようという気にさせるような、一貫した慣行を実践している
  • 存在目的 … 組織のメンバーは、将来を予言し、統制しようとするのではなく、組織が将来どうなりたいのか、どのような目的を達成したいのかに耳を傾け、理解する場に招かれる

2 章 自主経営

組織が自主経営を実現できる組織構造を詳細に検討する

ビュートゾルフの例

達成型から進化型への転換例。在宅ケアサービスを提供するオランダの組織。

オランダの在宅ケアサービスの負

訪問看護を行う個人経営の看護師を組織化し、バーコードでの管理、コールセンターの配置、休みの際の代理人の供給などの最適化を行った。
結果として、患者との個人的な信頼関係を失った。
患者は毎回自分の状態を説明し、看護師はただ複数の現場で作業をこなすことしかできなくなってしまい、モチベーションが下がった。
-> 分業と権力の分散で、裁量が無くなってしまったことが原因?

進化型への転換

・どの患者を何人受け持つか自分で決める
・新しい患者の受け入れ、ケアプランの作成、休暇や休日のスケジューリング、業務管理も、さらにはどこにオフィスを借りるのか、そこをどう飾るのかもチームで決める。

現地のコミュニティーにどう溶け込んでいくのか、どの医師や薬局と協力していくか、そして現地の病院とはどう協力するのがベストかを判断する。チーム内にリーダーはいない。重要な判断は集団で決める。「患者がどうしたいのか?」を真剣に考えている。

同社が一顧客あたりに必要とした介護の時間はほかの介護組織よりも四〇パーセント近く少ない。 従来の(達成型の)介護組織に比べ、ビュートゾルフでは病気を理由とする欠勤率が六〇%低く、離職率は三三%低い。

リーダーの不在

研修で、リーダーがいなくてもチームで意思決定ができるようになっている 部下を支配する上司という上下関係が存在しない代わりに、評判や影響力、スキルに基づく流動的な階層が発生する余地は認める
地域を跨ったマネージャーはいない。
コーチはいる。
コーチは、意思決定権を持たないし、成果の責任も問われない。
何といっても地域コーチの役割は、チームが自分たちで解決策を見つけられるように示唆に富んだ問いを投げかけることである

コーチのルール

  • チームが悪戦苦闘するのは何の問題もない。苦しみから学べることがあるからだ。難しい局面を乗り越えたチームは回復力と強い連帯感を育むことができる
    したがって、コーチの役割は予想できる問題を防ぐことではなく、問題解決をしようとするチームを支援することなのだ

  • コーチの役割は、たとえ自分が優れた方法を知っていても、チームに自分で選択させること

  • コーチは自分の目に写ったチームの姿をそのまま伝える

  • チーム内の情熱と強みと能力を見つけることが出発点

権限の制御

現場から離れたスタッフに権限を集中させると、現場では権限を奪われたように感じる 進化型組織では極力スタッフ機能を抑えている。モチベーション低下による不利益を知っているため。 規模の経済ではモチベーションを無視されてしまう

たとえば、業務を拡大したくなったら自分たちで採用活動を行う。
自分たちで意思決定を行うので、なんとしてでも成功させようとする。
専門知識が必要な場合は、学習して知識を身につけたボランティアによるタスクフォースが立ち上がる。
必要に応じてフリーランスを雇う

ミーティングの進め方

ファシリテーターを選ぶ 3ラウンドの話し合い

  1. ファシリテーターから質問し、議題を出す。意見や提案や判断は NG。
  2. すべての提案が再び検討され、修正や改良を行う
  3. コンセンサスではなく、グループとしての判断が下される

ソブリストの改革

工場で生産ノルマを撤廃し、勤怠タイマーを消した
時間ごとの目標値が定められていた以前の管理体制では、労働者は意図的にペースを緩めていた。
そうすれば、経営陣が目標を引き上げた時に少し余裕ができると考えていた
以前は給料をもらうために働いていたという意識が、責任感に変わった。

監視官に「こんな仕事をさせて申し訳ない。他にどんなことができるか、時間を取って考えてみてください」と伝えたところ、新たな問題を見つけて取り組んでもらえた。

スタンリチャーズ 「従業員が何か悪さをしないか見張っているくらいなら、時々痛い目に合う方がマシです。会社の仲間たちは尊敬できる人たちです。悪いことをするかもしれない人たちを規制しようと、全体に厳しい制限をかけることはとてつもない自己破壊だと思います。」

人数に限界はあるか

AES では全世界で4万人の従業員がいる。 1 つの現場に 顔と名前が一致する 300 – 400 人に制限。自然の限界。

80 / 20 ルール

20%はタスクフォース。
会社を変えていく実質的 home な権限を持っていることに気づくと、だれもが「この会社は自分のものだ」という意識と責任を強く感じるようになる。
FAVI にはチームリーダーという管理業務を行うメンバーがいるが、権力の集中を避ける、リーダーが主な意思決定件をもたないようにするために、”メンバーはいつでも他のチームに移れる”という抑止機能がある。

進化型学校

BSEZ モデル

自主経営のプロセス

助言プロセス

原則として、組織内の誰がどんな決定を下しても構わない
ただし、その前にすべての関係者とその問題の専門家に助言を求めないとならない FAVI のゾフリストは、経営難に陥った際にジレンマを社員に話し、1 週間休むことで 25%の給与カットをすることで臨時社員を解雇せずに危機を乗り切った。
事前にシナリオを決めておくこともできるが、恐れを抑えて意見を聞くことができた例である。

幸せになるには

なぜ、誰のために働くのか理解し、どのように働くのかを自由意志で決める -> 責任感を持つ -> やる気を出す -> 幸せになる

X 理論・Y 理論

恐れは恐れを生むし、信頼は信頼を生む

紛争解決メカニズム

  1. 二人で話し合う
  2. 信頼できる同僚に調停を依頼する
  3. 委員会を設立する
  4. 委員会に CEO を招く

ミッションステートメント

モーニングスターでは、個人のミッションステートメントを決めて、上流・下流と徹底的に話し合う。
生産性を 1%でも上げることが重要な業種であるため。

ガバナンス・ミーティング

ホモクラシーワンの考案した、協力・役割に関する定期的/臨時の MTG

進め方

  1. 提案フェーズ … 問題と解決策について説明する
  2. 問題点の明確化 … 情報を求めるか、理解を深めるために参加者が質問する
  3. 反応ラウンド … 参加者が自分の意見を述べる
  4. 修正と明確化 … 提案者は提案内容をさらに詳しく説明するか、それまでの意見交換に基づいて修正できる
  5. 異議申し立てラウンド … マイナスになる点はありますか?反対意見は記録されるが討論は行われない
  6. 統合ラウンド … なるべく反対がなくなるような修正案を作る方向に議論を導く

役割の交換

ホモクラシーワンでは、忙しい人は役割を渡せるし、スキルを学びたい人は引き受けるよう依頼できる
社内のイントラネットで、下記の観点をマイナス3からプラス3で評価し、役割を掲載する

  • 元気が出るような仕事か、疲れるような仕事か
  • 自分の才能が生かされているか、いないか
  • 今のスキルと知識はこの役割に役立っているか、邪魔になっているか

報酬の与え方

ホモクラシーワンでは、同僚を下記の2つの質問で評価する

  • この人は私よりも多く、あるいは少なく会社に貢献している (-3 〜 +3)
  • この人には、私を評価する十分な材料または根拠がある

AES では、自分で給与を決定する

4 章 全体性を取り戻すための努力

ユニークな慣行

  • サウンズ・トゥルー社自分の犬を職場に連れてくる
  • パタゴニアは従業員の子供を預かるセンターを職場のすぐそばに設立し、仕事中も声が聞こえるような環境を作った

ストーリーテリングの力

他の人の人生の旅を知れば知るほど、その人を疑いの目で見たり、嫌いになったりする可能性は少なくなる。
お互いのことをもっとよく知ることで、関係への信頼が生まれ、危機の時でも回復力を発揮できる
例:

  • 初めて稼いだお金について
  • 人生で影響を受けた年上の人

日本企業のオズビジョンは、毎朝、「グッドオアニュー」と呼ばれる短時間のミーティングを通して、その日にすべきことを話し合う。
サンクスデーという休暇を毎月1日取り、現金2万円を支給され、誰にどんなものをあげたか発表する

サウンズトゥルーのパジャマデー、アートサロン… etc…

ミーティング

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「モチベーション 3.0」ダニエル・ピンク

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