「ユニコーン企業のひみつ」を読む

この本に期待すること

  • メンバーのモチベーションを上げる方法を知りたい
  • ピラミッド型になりつつある組織構造を、フラットにしていく方法を知りたい
  • 評価制度・報酬制度のベストプラクティスを知りたい
  • 人数の増加に従って生産性のカーブが鈍化する原因について知りたい
  • より新しいコミュニケーションについて知りたい

要約

1 章 スタートアップはどこが違うのか

  • 権限を与える
  • 自分たちが何を作るべきなのか見極め、早く作る
  • プロダクトで価値を示す必要がある
  • エンタープライズは社内に顧客がおり、効率化のための開発をする
  • 発見と学習を重視する

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2 章 ミッションで目的を与える

  • ミッションは、そのチームで責任を果たせるものにしよう(他への依存を少なくしよう)

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3 章 スクワッドに権限を与える

スクワッド … テック企業でプロダクトを開発するエンジンとなる存在である、 少人数の、自律した、必要な権限を持ったチーム

  • メンテナンスに学びがある
  • 計画よりもインパクトを重視する
    • 新規登録数
    • MAU
    • リテンション
  • 「スクワッドが自律している」というのは、スクワッドが長期的な視点に立て ることと、デリバリーにまつわる無数のトレードオフのバランスを取れる権限を 持っていることを意味する
  • スクラムマスターがいないのは、ユニコーン企業ではスクラムをやっていないからだ
  • スクワッドのメンバーは実際に手を動かす人たちにしよう

スクワッドが仕事を進められるようにするには?

  • 分離されたアーキテクチャでプロダクトを開発すること
  • 権限付与と信頼の文化を醸成すること

スマートな人たちを雇って何をすべきかを指示してどうする。スマートな人たちを雇ってるんだ。彼らが我々に何をすべきかを教えてくれる – Steve Jobs

採用にあたって

次のような特徴を備えた人物を探そう。

  • 独り立ちしている
  • 責任を持つことを楽しめる
  • 率先して行動する
  • 自分の運命をコントロールしたい
  • マイクロマネジメントが嫌い
  • 継続的に学習している
  • 失敗を恐れない
  • 他人とのコラボレーションを好む
  • 良きチームプレイヤーである

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4 章 トライブでスケールさせる

  • トライブとは、担当するミッションが類似、関連しているスクワッドがまとまったものだ
  • トライブにはミッション達成に向けた実験、学習、実行に必要なスキルがすべて備わっていなければならない
  • トライブの活動は幅広い。普段の業務をこなすことから、必要に応じて職能横断のスクワッドを編成してミッションを遂行したり、複数のスクワッド同士で集まって 問題を解決したりすることまでが含まれている
  • 理想的な人数は、下限を 40 人、上限を 150 人程度
  • ギルドとチャプターの決定的な違いは、ギルドには誰が参加してもかまわないところ
  • 意思決定をできるだけ現場に任せることが、自己組織化につながる
  • spotify では、所属するスクワッドを自分たちで選ばせる試みをした

マトリクス組織との対比

マトリクス組織では、類似した人的資源がグループ化された「人材プール」と してまとめられる(テスターであれば、そのレポートラインは必ずテストマネージャーになる)。たとえばあるプロジェクトでテスターが必要になれば、人材 プールからメンバーが「貸し出し」される。Spotify の組織構造が実質的にはマト リクス組織のように見えたとしても、そんなやり方にはなっていない。Spotify ではもっとデリバリーを重視している。

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5 章 ベットで方向性を揃える

  • カンバニーベットとは、会社が取り組みたい重要事項を終わらせたい準備並べたもの
  • 全社リソースの 30%は常にカンパニーベットに取り組んでいる状態にしておく
  • DIBB はやるべきだと考えていることを系統立てて検証するための 意思決定フレームワーク
    • Data, Insight, Belief, Bet

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  • 普段からやりとりしているわけではな い部署の力を借りるには、先方との間で優先順位を共有して仕事を調整する仕 組みが必要になる。Spotify では、カンパニーベットが自分たちの取り組みの優 先順位を伝えるツールになっていた
  • 次の四半期に向けた仕事を生み出すときに、スクワッドはまず、自分たちの ミッションを次の四半期のベットに沿うように調整できるかを考える。自分たちのミッションに合いそうなベットが ないという判断に至れば、ベットにはとらわれずに自分たちのミッションを続行する。

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6 章 テック企業で働くということ

  • 多くのテック企業でマネジメントスタイルの転換が起きているが、なかでも 最も重要なのは、「具体的に何をすべきかが指示されない」ことだ
  • 情報をオープンにすることが、スピード感のある意思決定をさせることにつながる
  • 従来型企業のチームの多くで、他チームに助けを求めた際に受ける 質問の一つが「課金コード(Charge Code)は何番?」だ -> 経験あり…

7 章 生産性向上に投資する

  • プロダクティビティスクワッド … スクワッドの動きを早くするために、CI 環境構築などの支援をする部隊
  • ハックウィーク … エンジニアが通常業務を脇に置いて、自分の好きな ことをなんでもやれるイベント。年に 2 回 1 週間
  • エンタープライズ企業でなら予算や納期の名の下に容認されていたよ うな貧弱な設計判断は、テック企業では受け入れられない
  • テック企業を設立し、率いているのはエンジニアだ。システムの品 質を高める取り組みのために説得したり奮闘したりする必要がない。
  • Spotify の CEO である Daniel Ek は 来年まで新機能は一切加えず、インフラの整備とスケーリングに時間を費やすと取締役会で宣言した。
  • 予算や期日といった「言い訳」が取り除かれているので、きちんとシステムを 開発できるだけの時間がある。これは安心をもたらす。システムはただ機能す ればいいというものではなく、適切に作られている必要がある。リリースのプ レッシャーがないわけではないが、きちんと開発することへのプレッシャーは もっと大きい。長期的視点に立つインセンティブが働いているので、仕事の質 を気にかけるようになる。その結果として、仕事の質が高まる

8 章 データから学ぶ

  • A/B テストの実施
  • NPS

9 章 文化によって強くなる

  • 最終的に文化は行動にこそあらわれる
  • 行動が言葉に勝る
    • Spotify の CEO はチームに助けを求めるメールを送った
    • 本番環境を壊してしまった際に、従業員が自ら社内に向けて謝罪し、上司は失敗はゲームの一部で、ミスしても構わないと伝えた
  • ボスは誰なのか?という質問で意思決定者が誰なのかわかるので質問してみると、「spotify ではボスはいません、チームで決めるんです」という回答が返ってきた
  • フィーカという、メンバーの交流を促すコーヒーブレイクがある

10 章 レベルを上げる:ゆきてかえりし物語

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  • 実践するには、目標に立ち返り、カンパニーベットを3つ上げる
  • 予算を割り当てる先をプロジェクトではなくチームにすることならできるかもしれない。そうできれば、予算とプロジェクトにまつわる揉め事や機能不全、無駄を取り除ける。その分、仕事やミッションに集中できるようになる。まず、あなたのビジネスの中核をなす要素を選ぶ。めちゃくちゃ重要で、何 があろうと長期にわたって改善とイテレーションを重ねていきたいようなものを 選ぼう。そして、取り組むべきことをどこかのプロジェクトに押し込むのでは なく、恒久的に存続するチームを編成する。
  • スタートアップみたいに振る舞う
    • 自分たちは顧客が本当に求めているものが何 なのかを正確に把握していないことを認める
    • それを突き止める覚悟をする
    • 学習と発見を特に大切にする
    • 早めのリリースによる本当の顧客からの迅速なフィードバックを通じて、 顧客のニーズにぴったり合うまで、プロダクトのイテレーションを継続的 に重ねていく

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感想

アクション

あとで調べる

  • food for thought の見直し
  • 「モチベーション 3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか」
    • ● 自分で自分の仕事を決められる(自律)
    • ● やり方を改善できる(熟達)
    • やっていることに意味を見いだせる(目的)

疑問

  • プロジェクトマネージャーはいないと言うが、他チームとの MTG に参加したり、CS からの質問に回答したり、意見や共有事項をまとめる人間は必要あるのではないか?

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